Bất chấp những khó khăn do dịch Covid-19 mang đến, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn duy trì mức tăng trưởng dương, thậm chí còn cao hơn so với cùng kỳ năm trước. Một phần của thành công đó chính là các doanh nghiệp đã đầu tư tốt cho nguồn nhân lực.
Nội dung
“Chúng tôi cùng nhau chiến đấu, cùng nhau tiến về phía trước”
“Đầu tư cho con người là sự đầu tư để tạo nên sự đồng lòng, đầu tư để chúng tôi cùng nhau nắm chặt tay, cùng nhau đi xuyên qua cơn bão Covid-19”, ông Lê Trí Thông – Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) chia sẻ.
Khi dịch Covid-19 ập đến, những ngành nghề không phải cung cấp các sản phẩm thiết yếu của cuộc sống đối mặt với muôn vàn khó khăn, trong đó có ngành Trang sức. Bằng chứng, hàng loạt cửa tiệm kim hoàn đóng cửa, trả giấy phép kinh doanh. Thị trường không còn những đợt sóng vàng lên xuống như trước, hàng loạt doanh nghiệp gặp khó khăn, cho nhân viên nghỉ chờ việc, tạm hoãn đến 80% các chuyền sản xuất….
Ông Lê Trí Thông chia sẻ, nhìn ra thế giới, nhiều tượng đài trong ngành Trang sức, những hệ thống bán lẻ phải nộp đơn bảo hộ phá sản mà chưa hết quý 2 năm 2020. Cơn bão Covid-19 quét qua, không chừa bất kỳ một ai, PNJ cũng rơi vào tình thế khá căng thẳng. Khi Việt Nam giãn cách xã hội, toàn ngành đều đi xuống. PNJ có 365 cửa hàng, buộc phải đóng cửa 320 điểm bán. Lần đầu tiên PNJ ghi nhận lỗ sau nhiều năm.
“Đến tháng 5, mọi thứ có vẻ sáng sủa hơn. Đến nay, chúng tôi tăng trưởng dương, trong khi thị trường đang tăng trưởng âm. Kết quả kinh doanh quý 3 năm 2020, chúng tôi đang tăng 26% so với quý 3 năm ngoái”, ông Lê Trí Thông cho hay.
Để có được thành quả đó, theo CEO của PNJ, doanh nghiệp không thể sử dụng các “bài” cũ, những bài đã giúp PNJ thành công trong suốt 7, 8 năm qua. PNJ phải thay đổi tư duy, thay đổi cách làm việc, thay đổi chiến thuật “hành quân”.
Ông Lê Trí Thông ví von: “Nếu như trước đây chúng tôi đánh trận bằng B52, một năm mở 40 cửa hàng thì khi Covid-19 đến, việc sử dụng B52 sẽ rất tốn đạn, tốn xăng và tốn bom. Để thích ứng, PNJ chọn cách “bắn tỉa”. Theo đó, từ các kênh thông tin, PNJ tìm kiếm các đối tượng khách hàng ít hoặc không chịu ảnh hưởng bởi dịch Covid-19″.
“Rất nhiều người giảm thu nhập, mất việc nhưng có những nhóm khách hàng may mắn hơn, họ không hoặc ít bị ảnh hưởng. Vậy khách hàng đó ở đâu? Trên nền hệ thống thông tin mà chúng tôi có được, chúng tôi thiết kế những chương trình dạng “bắn tỉa”. Và điều này làm thay đổi luôn cách vận hành của công ty. Nếu như cách vận hành trước đây của công ty là lên những chương trình lớn. Trong 1 năm chạy 6 chương trình lớn để chúng tôi tiếp cận khách hàng thì hôm nay một tháng chúng tôi chạy 4 chương trình. Từ tháng 4 tới nay, chúng tôi đã thực hiện 15 chương trình, số lượng, khối lượng công việc mà hệ thống sale, marketing, sản xuất phải chạy với cường độ cao hơn rất nhiều”, ông Lê Trí Thông cho hay.
Theo CEO của PNJ, dịch Covid-19 gây ra những khó khăn, thách thức nhất định nhưng ở mặt tích cực đã giúp PNJ chuyển đổi nhanh hơn. “Trong 5 tháng vừa qua, PNJ đã đi những bước dài bằng cả 2 năm”, ông Lê Trí Thông nhấn mạnh.
Và theo đại diện cấp cao của PNJ, để có được thành quả đó chắc chắn phải có sự đồng lòng của tất cả nhân viên. Và để nhân viên đồng lòng cùng nhau chiến đấu, làm việc ngày đêm, cùng nhau tiến về phía trước, PNJ có những chương trình, chính sách chăm sóc nhân viên đặc biệt.
“Với gần 5.000 nhân viên là nữ, khi dịch Covid-19 đến, các bạn nữ sẽ là những người lo lắng nhiều hơn, các bạn đối mặt với nhiều nỗi lo sợ. Chúng tôi có những chương trình chăm sóc để các bạn hỗ trợ lẫn nhau, động viên nhau. Đơn cử, vào tháng 7, giữa lúc bộn bề khó khăn, chúng tôi đưa 4.500 người ra Phú Quốc, nghỉ dưỡng ở khách sạn 5 sao. Chúng tôi rất xúc động khi có bạn nhân viên bảo rằng “đây là lần đầu tiên ở khách sạn 5 sao” hay cô lao công thật thà “đây là lần đầu tiên đi máy bay”… Nhiều người hỏi chúng tôi vì sao lại làm như thế? Chúng tôi làm thế vì chúng tôi xác định đó là sự đầu tư để tạo nên sự đồng lòng. Đầu tư để chúng tôi cùng nhau nắm chặt tay để đi xuyên qua cơn bão”, ông Lê Trí Thông chia sẻ. Trong giai đoạn khó khăn do dịch Covid-19, lãnh đạo PNJ xung phong chỉ nhận 50% lương nhưng tất cả lương của nhân viên được giữ nguyên.
“Chúng ta có thể tái cấu trúc, tiến hành thay đổi nhưng phải dựa trên văn hóa công ty. Mọi sự thay đổi nào cũng bắt đầu với con người, từ nhân sự. Ở PNJ, chúng tôi refresh (làm mới – PV) chứ không phải restart (khởi động lại – PV). Khi restart, máy phải dừng lại, nạp chương trình nhưng nếu refresh, chúng ta chỉ làm thay đổi những vấn đề liên quan đến con người, đến thói quen, cơ chế vận hành. Refresh sẽ tạo ra sự thay đổi”, ông Lê Trí Thông chia sẻ.
Chăm sóc cho nhân viên chính là nền tảng văn hóa của doanh nghiệp
Còn với bà Trịnh Mai Phương – Phó Chủ tịch phụ trách Nhân sự Unilever Việt Nam thì khi doanh nghiệp hết lòng chăm sóc nhân viên, chính nhân viên sẽ là những người nỗ lực cao nhất để cống hiến.
Đại dịch Covid-19 đặt ra những bài toán khó khăn cho không ít doanh nghiệp, nhưng ở Unilever, doanh nghiệp không chỉ vượt qua đại dịch mà còn đang tăng trưởng vững mạnh. Theo bà Mai Phương, con người và nhãn hàng đã tạo nên điều đó. Doanh nghiệp cũng luôn coi đây là tài sản quý giá nhất, là giá trị và tinh thần của Unilever.
“Khi doanh nghiệp quan tâm và chăm sóc hết lòng cho nhân viên, chính nhân viên sẽ là những người nỗ lực cao nhất để cống hiến. Đây là nền tảng văn hóa tiền đề cho sự thành công của Unilever trong thời gian vừa qua và là kim chỉ nam cho các công tác nhân sự”, bà Trịnh Mai Phương chia sẻ.
Theo bà Trịnh Mai Phương, ngoài ra, từ trước Covid-19, Unilever đã tiên phong xây dựng một văn hóa và môi trường làm việc linh hoạt, gắn kết với lý tưởng của mỗi cá nhân. Trong đó nhân viên có thể làm việc từ bất cứ đâu với sự hỗ trợ của công nghệ kỹ thuật; đồng thời ứng dụng tự động hóa vào rất nhiều quy trình khác nhau. Vì thế khi dịch bệnh bùng phát, Unilever đã tiên phong áp dụng làm việc tại nhà hoặc làm việc từ xa cho toàn bộ nhân viên, đồng lòng cùng Chính phủ Việt Nam chống dịch, đồng thời giữ hoạt động công ty không bị gián đoạn trong bất kì giây phút nào.
Hơn nữa, với lý tưởng của chính mình, toàn bộ tập thể Unilever đã hướng sang một mục tiêu chung mới: Làm sao nhanh chóng đáp ứng những sản phẩm vệ sinh cá nhân và nhà cửa để phòng dịch cho người dân, đồng hành cùng Bộ Y tế kịp thời hỗ trợ những bệnh viện, trường học, khu cách ly trên toàn quốc một cách hiệu quả nhất; song song đó là đảm bảo an toàn, sức khỏe cho cán bộ nhân viên công ty trong quá trình lao động.
“Và chính trong thời điểm khó khăn này, những chiến lược mà chúng tôi đã áp dụng từ trước đã phát huy tác dụng tối đa”, đại diện Unilever Việt Nam cho hay.
Bên cạnh việc làm nhiều hơn, nhanh hơn, Unilever Việt Nam cũng triển khai ráo riết những buổi đào tạo về kĩ năng mới trong thời kì hậu đại dịch. Kĩ năng phân loại ưu tiên, không phải dựa trên mức độ khẩn cấp, mà dựa trên giá trị mà hoạt động đó có thể mang lại. Kĩ năng học tập trọn đời, dám bỏ đi những kiến thức xưa cũ và nhanh chóng trang bị cho bản thân những điều mới nhất; hay ươm mầm tư tưởng khởi đầu, lúc nào cũng tràn đầy nhiệt huyết, tìm tòi cơ hội và biến ý tưởng trở thành hiện thực.
Theo bà Trịnh Mai Phương, chính nhờ những kế hoạch và chiến lược phát triển nhân sự tiên phong này mà Unilever đã và đang có một trong những đội ngũ gắn kết nhất và thích ứng nhất với trạng thái “bình thường mới”.
Hiện nay, các doanh nghiệp tiên phong có những cách “thoát hiểm” ngoạn mục để trở nên linh hoạt, ứng biến nhanh như: Chuyển đổi từ “bộ máy cấp bậc cứng nhắc” sang “hệ sinh thái sống động”; chuyển dịch cơ cấu từ “định phí cao” sang “biến phí linh hoạt”; chuyển đổi từ hoạt động “dự báo” sang năng lực “dự cảm, đón đầu”; chuyển đổi số từ “trải nghiệm khách hàng” tới “trải nghiệm nhân viên”; chuyển đổi văn hóa từ “nói” đến “thực hành” tư duy Agile – thực hành linh hoạt và phản ứng nhanh”… Bà Thanh Nguyễn – Sáng lập, kiêm Giám đốc điều hành Anphabe
